Эффективное распределение обязанностей. Рациональное распределение должностных обязанностей. Общие положения о данном термине

Когда-то давным-давно мужчина был добытчиком, а женщина создавала уют в доме и занималась воспитанием детей. Сейчас многое изменилось: женщина работает наравне с мужчиной, но почему то домашние обязанности после трудового дня как-то уборка, готовка, мытье посуды, глажка (стирку в расчет не берем для этого есть стиральная машинка), остались на хрупких женских плечах. Не справедливо!

Мужчины придумали отмазку - это женские обязанности. Но где это написано? Какие тогда мужские? Если мужчина не может починить и поменять сантехнику, сделать ремонт и повесить полку - чем он вообще будет заниматься дома? ХОЧУ.ua решил заняться этим вопросом и попытаться помочь вам распределить домашние обязанности так, чтобы они не стали причиной ссор и нервотрепок.

ОБГОВОРИТЬ СИТУАЦИЮ

Соберите свою семью на совет и спросите, кто чем бы хотел заниматься по дому. Ответы «Ничем!», «Ты сама прекрасно со всем справишься» не принимаются. Вы не записывались в ряды отчаянных домохозяек, которые должны вкалывать как ломовая лошадь в две смены (на работе и дома), вы тоже имеете право на и отдых. Например, кто первый пришел с работы, тот и готовит ужин (или начинает это делать), посуду моет тот, кто не готовил (завтрак, обед, ужин), гладит белье тот, у кого это лучше получается или каждый свою одежду.

Уборкой по дому тоже должны заниматься оба - кто-то вытирает пыль, кто-то моет полы, кто-то пылесосит. Если есть дети - привлекайте их. Если кто-то из супругов сильно устает на работе, пусть возьмет на себя обязанности легких домашних дел - погулять с собакой, выкинуть мусор, забрать ребенка из садика. Можно составить список обязанностей. Вы удивитесь, но на то что один человек тратит целый день, двое и трое сделают легко и быстро за пару часов.

Чтобы домочадцы не отлынивали от своих обязанностей - повесьте на видное место график работ и отмечайте на нем кто что уже сделал.

ПОЛОВАЯ ДИСКРЕДИТАЦИЯ

Скажите ей четкое «НЕТ!». И пусть мужчина шипит и приводит средневековые аргументы в стиле «А вот раньше баба и в поле пахала, и детей там же рожала, и дом в чистоте соблюдала, и скотину кормила и бла, бла, бла…». А еще раньше - взял дубинку, стукнул по голове, отволок за волосы в пещеру и приказал огонь охранять. Так давайте вернемся к первобытному строю?

Не нравится, вот и скажите мужчине «ША». Лампочку поменять нужно раз в месяц, полку повесить и того реже, а кушать хочется каждый день и не по разу, убирать квартиру приходится раз в неделю (иногда и чаще), тоже нужно ежедневно. И не стоит ориентироваться на мнение окружающих женщин - они могут на себя взвалить любые домашние хлопоты, если им так хочется.

ПРИВЛЕКАЙТЕ ДЕТЕЙ

Обязательно! С детства легче воспитать в ребенке тягу к чистоте, ответственность и необходимость помогать. Не сделав этого, ребенок вырастит лентяем и на вашу просьбу помыть посуду будет недоуменно моргать глазенками. А съехав от вас, будет ждать, когда же это мама придет и наведет в квартире порядок. Даже самый маленький ребенок в состоянии убрать за собой игрушки, убрать тарелки со стола, сложить грязную одежду в корзину для белья и заправить постель.

Дети подросткового возраста могут без труда ходить в магазин по мелочам, выкидывать мусор, мыть посуду, пылесосить и полностью убирать свою комнату.

Не отбирайте у ребенка веник или губку для посуды, когда он хочет вам помочь - этим вы навсегда отобьете у него желание помогать по дому.

БЛАГОДАРНОСТЬ

Каждый план имеет корректировки - все предусмотреть нереально. Иногда, можно уступать. Например, если муж или дети забыли (не успели) помыть посуду, вымойте сама. Но не стоит это превращать в привычку - к хорошему быстро привыкаешь. Не успеете снова взвалить на себя какое-то задание, как ваша шея снова погрязнет в рутине домашних обязанностей. Хорошего понемножку. Можно понять, когда дети готовились к сложной контрольной по математике, а муж пришел домой с работы уставший и обреченный. Но когда диверсии создаются специально - с целью вогнать вас обратно в домашнее рабство… Нееет, уж простите. Всему нужно знать меру.

Когда постепенно чьи-то обязанности свалились на вас - перестаньте их выполнять.

Не помыла дочь посуду в обед, вечером будет есть из грязной тарелки. Не хочет, помоет и поймет. Не развесил муж свои джинсы и рубашки после стирки - пойдет на работу в сырых и мятых.

КАК РАСПРЕДЕЛИТЬ ОБЯЗАННОСТИ ПО ДОМУ, ЕСЛИ ЕСТЬ МАЛЕНЬКИЙ РЕБЕНОК

Тут начинается самое интересное. Отцы думают, что сидя в декрете женщина ничего не делает . Прохлаждается, живет в свое удовольствие, отдыхает. А он бедный сидит целый день на работе и вкалывает. Во-первых, вкалывать может человек, чья работа непосредственно связана с тяжелым физическим трудом (шпалоукладчик, грузчик, слесарь, сварщик, пожарный, автомеханик и т.д.), а сидеть в офисе и глядеть в монитор компьютера - это не тяжелая работа, а просто скучная, однообразная и нудная. И придя домой такой офисный работник еще говорит - «Я устал на работе». Нет, сэр. От чего он устал - сидеть на кресле, травить анекдоты в курилке, пить чай, сидеть в , раскладывать пасьянс и изредка выполнять свою работу?

Сидеть в декрете - это не значит именно «сидеть» . В нем можно играть, кормить, ползать, уговаривать, убаюкивать, плакать, готовить, стирать, гладить, таскать тяжелого ребенка, но только не сидеть. Но мужчины этого не понимают. Стоять у конвейера практически не реально, вы тоже должны отдыхать. Некоторую часть домашних обязанностей может выполнить и супруг, даже несмотря на то, что почти весь день проводит на работе. Он же не сломается, если, возвращаясь домой с работы, заедет за продуктами и купит все по списку? Закинуть вещи в - тоже не сложная задача. Вынести мусор, идя на работу - справится любой. А погулять с коляской вечером, пока вы будете спокойно готовить ужин или гладить рубашки - это пару пустяков. Если мужчина умеет готовить, может взять на себя эту обязанность хотя бы по выходным.

Да, некоторые мужчины начинают спекулировать фразой: «Я содержу тебя и нашего ребенка, а ты сидишь дома и не зарабатывает!» . Предложите ему дома, а вы выйдете на работу (конечно, если вы зарабатываете примерно одинаково). Почему нет? В законе даже прописано, что отпуск по уходу за ребенком может взять любой из супругов. В чем же дело? Почему вы должны себе отказывать видеться с другими людьми в пользу домашних хлопот? К тому же, вы не нанимались ему в домработница, а если и нанимались - каждый труд должен быть оплачен.

Если мужчина произнесет такую фразу, выставите ему счет - за уборку квартиры, за услуги няни, за приготовление пищи и исполнение супружеских обязанностей.

А почему собственно нет? Он же может говорить, что вы не работаете, может тогда поймет.

Распределение функциональных обязанностей между должностями

Для быстро растущей компании самым сложным может оказаться распределение функциональных обязанностей между должностями. Особенно если компания начиналась с «теплых дружественных отношений» между сотрудниками, по совместительству являющимися старыми друзьями или родственниками. Приведем пример распределения обязанностей для небольшой сети магазинов.

Генеральный директор:

Стратегическое планирование деятельности и развития компании совместно с акционерами;

Организация работы розничной сети для достижения ключевых показателей эффективности;

Вопросы развития сети;

Вопросы финансирования;

Оперативное руководство компанией

Заместитель генерального директора по рознице:

Оперативное управление магазинами розничной сети;

Организация работы магазинов для достижения поставленных плановых показателей эффективности (товарооборот, средний чек, состояние магазинов и т. п.);

Разработка стандартов работы магазинов сети;

Руководство открытием новых магазинов;

Техническое обеспечение работы магазинов (торговое оборудование, ремонт помещений и т. п.);

Вопросы внутренней логистики;

Анализ эффективности магазинов.

Руководитель торгового (коммерческого) отдела:

Разработка ассортиментной и ценовой политики;

Разработка ассортиментной матрицы;

Разработка стандартов мерчандайзинга;

Составление плана и контроль выполнения продаж по группам товаров;

Руководство работой сотрудников торгового отдела;

Анализ тенденций продаж по городу;

Планирование закупок;

Оперативная работа с поставщиками;

Организация работы отдела для осуществления закупочной деятельности;

Обеспечение достижения компанией установленных ключевых показателей эффективности (оборот в разрезе товарных групп, прибыль в разрезе товарных групп, оборачиваемость, соблюдение ассортиментной и ценовой политики, условий закупок и т. п.)

Контрольно-ревизионный отдел:

Контроль работы продавцов и иных сотрудников компании;

Контроль ассортимента и розничных цен на товары в магазинах сети;

Контроль применения ККМ;

Проведение инкассаций;

Контроль наличия товара и соблюдения стандартов мерчандайзинга;

Проведение инвентаризаций;

Контроль наличия необходимых документов торговой точки, продавцов и сертификатов товаров;

Контроль сроков реализации товаров.

Отдел персонала:

Практика кадровых процедур: подбор, обучение, мотивация, оценка;

Планирование и согласование с руководством численности и качественного состава персонала;

Кадровое делопроизводство;

Обучение и контроль соответствия стандартам работы;

Контроль работы персонала (ежедневный, периодический, аттестации);

Планирование и проведение мероприятий и действий по созданию позитивного морального климата в коллективе.

Финансовый отдел:

Управление финансовыми потоками;

Составление бюджета доходов и расходов компании;

Ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

Разработка и проведение налоговой политики;

Расчет рентабельности групп товаров, каждого магазина и компании в целом;

Управление кассовыми операциями;

Расчет розничных цен;

Установка порогов: минимальной наценки, минимальной выручки, максимальных сроков окупаемости;

Нормирование затрат: на магазин, склад, офис и т. д.;

Учет и проведение взаиморасчетов с поставщиками;

Учет и проведение взаиморасчетов с сотрудниками;

Учет движения денежных средств;

Контроль учета движения товаров, составление отчетов по продажам по магазинам;

Работа с фискальными органами;

Участие в проведении инвентаризаций.

Оптимизация процесса товародвижения;

Оценка целесообразности заказов, ведение статистики продаж;

Прием и оприходование товаров от поставщиков;

Хранение и обработка товара для выдачи в магазин;

Распределение товара по магазинам по указанию менеджеров торгового отдела;

Возврат товара из магазинов по объективной причине и согласованию с торговым отделом;

Возврат товара поставщикам (на тех же основаниях);

Списание товара.

Магазин (продавцы):

Выкладка товара в торговом зале;

Реализация товара покупателям;

Хранение и учет товара в магазине;

Заказ товаров для продажи (при необходимости);

Распечатка и контроль состояния ценников;

Контроль сроков реализации товаров;

Списание товара.

АХЧ (административно-хозяйственная часть):

Контроль технического состояния электрических, тепловых и телефонных сетей, а также водопроводных коммуникаций;

Контроль работы компьютерной и торговой техники;

Текущий ремонт торговых павильонов и оборудования;

Текущая уборка и облагораживание помещений и территорий;

Подготовка открытия новых торговых точек.

Служба безопасности:

Обеспечение безопасной работы сотрудников компании и сети магазинов;

Обеспечение соблюдения коммерческой тайны;

Контроль трудовой дисциплины в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка;

Качественное и своевременное выполнение заявок на транспортные услуги.

Типовая организационная структура сети магазинов

Составление организационной структуры розничной сети обычно не входит в обязанности директора магазина. Тем не менее именно этот вопрос довольно часто задают на наших семинарах. Мы приводим здесь типовую организационную структуру (табл 4. 4.) Надеемся, этот образец, а также приведенный ранее пример распределения функциональных обязанностей помогут вам составить аналог для своих магазинов.

Таблица 4.4. Типовая организационная структура сети магазинов.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Стратегические вопросы развития сети магазинов

Вопросы финансирования

Утверждение планов работы подразделений

Прием отчетности от подразделений

Функции контроля

Оперативное руководство в кризисных ситуациях

В заключение приведем некоторые правила формулировки функциональных обязанностей для заданной должности в должностной инструкции.

Функциональные обязанности необходимо формулировать в соответствии с задачами должности.

Функциональные обязанности должны описывать как рутинные, повседневные обязанности, так и стратегические, творческие – те, которые в меньшей степени поддаются формализации.

Помимо непосредственных обязанностей необходимо формулировать и общекорпоративные обязанности сотрудников, связанные с соблюдением корпоративных норм и правил, сохранением коммерческой тайны и прочих особенностей работы.

По возможности функциональные обязанности должны описывать не только «что делать», но и «как делать» (если это не закреплено в стандартах работы).

Необходимо указывать и прилагать основные виды отчетности для данной должности.

Формулировка функциональных обязанностей должна быть понятной для сотрудника любого уровня, но в то же время она не должна содержать профессионального жаргона и просторечных выражений.

При формулировке обязанностей строго регламентированных видов деятельности, а также для формулировки обязанностей низших категорий персонала лучше использовать принцип подробного описания рабочего дня.

Однако помните, что все описать в должностной инструкции невозможно: жизнь сотрудника в компании сложнее и многообразнее.

Работа с профилем должности

Профиль должности содержит требования к квалификации сотрудника, занимающего данную должность. Обычно он содержит перечень знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы сотрудник успешно выполнял свои функциональные обязанности В кратком виде профиль должности может входить в должностную инструкцию.

Для продавца-консультанта профиль должности может выглядеть так.

Сотрудник знает :

Компанию и сеть магазинов, в которой он работает;

Характеристики бренда;

Товары, которые продаются в магазине;

Правила трудового распорядка;

Правила продажи и обслуживания покупателей.

Сотрудник умеет :

Общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);

Продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т. д. в соответствии с этапами продажи);

Работать в команде продавцов (взаимодействовать в ходе парного обслуживания покупателя, оказать помощь, решить конфликтную ситуацию и т. п.)

Сотрудник целеустремленный, нацеленный на результат, ответственный, эмоционально устойчивый и т. п.

Дополнительно профиль должности может включать разделы: сотрудник хочет (особенности мотивации) и сотрудник сможет , если научить (потенциал роста).

Профиль должности составляется не для отчетности руководителя отдела персонала, он представляет собой рабочий документ, с помощью которого директор магазина может оценить соответствие конкретного сотрудника требованиям, предъявляемым к нему должностью Поэтому главное в профиле должности – это оценочные листы соответствия Оценочный лист содержит четкое описание критериев по трем уровням: слабое, хорошее и отличное соответствие.

Примеры оценочных листов приведены в табл 4 5–4 7.

Таблица 4.5. Пример оценочного листа. Умение общаться.

Таблица 4.6. Пример оценочного листа. Умение продавать.

Таблица 4.7. Пример оценочного листа. Статус в коллективе.

Оценочный лист дает возможность:

Выявить расхождение реального портрета сотрудника и идеала;

Провести с сотрудником беседу, опираясь не на собственное мнение о качестве его работы, а на регламентированные критерии;

Разработать план по его дальнейшему обучению и развитию.

На основе профиля должности могут быть составлены вопросы для интервью сотрудника при приеме на работу Вместо типичного «расскажите мне о себе» грамотно составленные вопросы помогут еще на этапе отбора оценить кандидата, а также определить необходимое ему обучение в ходе испытательного срока (табл 4 8)

Таблица 4.8. Образец бланка фиксации ответов кандидата на должность «продавца-консультанта»

Единые стандарты работы – для кого они?

Единые стандарты – это корпоративный документ, регламентирующий работу персонала и призванный обеспечить заданный уровень качества Он содержит четко сформулированные требования к персоналу в различных производственных ситуациях и не позволяет кивать на то, что «директор ко мне придирается».

Единые стандарты обеспечивают всем покупателям одинаково высокий уровень обслуживания, так как содержат одинаковые для всех сотрудников правила поведения и конкретные речевые модули для работы с покупателями. По сути, единые стандарты облегчают работу персонала и работу директора по управлению торговым персоналом.

Чаще всего единые стандарты содержат следующие разделы.

Необходимый минимум знаний о компании и товарах. Сюда входит краткое описание компании (магазина), цели и принципы работы, ФИО основных руководителей Хорошо, если информация о компании будет дополнена правилами взаимодействия по принципу «у нас принято». Например, у нас принято общаться на «ты» с коллегами по работе и при разборе конфликтной ситуации выслушивать мнение каждой стороны В информацию о товаре можно включить перечень и краткое описание товарных категорий (коллекций или торговых марок).

Правила трудового распорядка. Перечисляют обязанности сотрудника и правила поведения на рабочем месте. Например, порядок выхода на работу, разрешаемые и не разрешаемые при работе в торговом зале действия, правила ответа на телефонные звонки, правила проведения денежных операций и общения с контролирующими органами Важно, чтобы в этот раздел были включены конкретные фразы, которые нужно использовать в той или иной ситуации. Например, если покупатель просит сходить и обменять для него валюту, нужно сказать: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».

Стандарт внешнего вида. Подробное описание внешнего вида сотрудника, включая одежду (летний и зимний варианты), обувь, внешность (лицо, руки, волосы, макияж-маникюр, украшения и парфюмерия) и вопросы гигиены. Пример стандарта внешнего вида приведен далее.

Правила организации торгового процесса. Подготовка магазина к открытию и закрытию. Правила товародвижения (склад – торговый зал – касса), например, для склада – это правила приема и хранения товара, а также подготовки товара к продаже Правила подсортировки товара в торговом зале Правила мерчандайзинга. Правила обмена и возврата товара.

Правила продажи и обслуживания покупателей. Технология работы с покупателями, включая необходимые действия (например, подойти к покупателю в течение одной минуты с момента его прихода в магазин для того, чтобы начать с ним беседу) и конкретные фразы для общения с ним (например: «Спасибо за покупку, будем рады видеть вас снова»).

Большую часть текста стандартов сотруднику придется выучить наизусть. В результате ему не нужно будет думать, как поступить в той или иной ситуации при работе с покупателями. Правильные действия ему подскажут стандарты работы.

Пример 1. выдержки из правил трудовой дисциплины: выход на работу (магазин сувениров и подарков)

1. Выход на работу регламентируется графиком сменности с указанием дней и часов работы каждого сотрудника, составляемым управляющим. Вопросы и пожелания по вашему графику вы можете адресовать управляющему.

Без согласования с управляющим нельзя менять очередность смен по графику и меняться сменами с другими сотрудниками.

2. Рабочий день продавца начинается в ____ часов и заканчивается в ____ часов

Нельзя опаздывать на работу или уходить с нее раньше положенного срока. В случае задержки вы должны позвонить и предупредить управляющего в течение первых 15 минут рабочего времени.

Если вы не можете выйти на работу из-за болезни или по иной уважительной причине, обязательно предупредите управляющего накануне предстоящего рабочего дня. В случае экстренной необходимости допускается оставить подробное сообщение о невыходе на работу с указанием вашей фамилии и уважительных причин на автоответчике по телефону ___________.

При невыходе на работу по болезни вы обязаны предоставить в службу персонала больничный лист.

Отсутствие на работе свыше четырех часов без уважительной причины рассматривается как прогул.

3. Продавец, который согласно графику открывает магазин, приходит на работу к _______ часам. Процедура подготовки магазина к открытию следующая:

1) вытереть пыль со всех поверхностей (полки, плинтуса, картины, светильники и т. п.);

2) провести влажную уборку торгового зала и подсобного помещения;

3) заменить перегоревшие лампы;

4) проверить наличие товара в торговом зале, штрихкодов, ценников, алармов на каждой вещи;

6) поправить презентацию товаров в торговом зале, включая манекены;

7) проверить работу ворот охранной системы;

8) включить CD-проигрыватель и проверить уровень звука.

Дальше предстоит наиболее сложная часть работы – разъяснение и внедрение стандартов В зависимости от уровня профессиональной подготовки персонала и его отношения к происходящему внедрять единые стандарты можно двумя путями.

Если продавцы привыкли работать так, как они лично считают правильным, и с большим опасением относятся к нововведениям, лучше внедрять стандарты через специализированное обучение в виде тренинга На тренинге специалист построит работу таким образом, что эти стандарты окажутся выведенными самими продавцами Например, тренер задает вопрос: «Представьте, что вы разговариваете с человеком, а у него руки скрещены на груди Что вы можете про него подумать? Что он неохотно с вами разговаривает и вообще настроен настороженно А если вы будете стоять со скрещенными на груди руками, что подумает покупатель? Правильно, он тоже может подумать, что вы не очень хорошо к нему относитесь Почему важна открытая поза? Так что же мы запишем в правилах работы с покупателем?»

Пример 2. выдержки из правил трудовой дисциплины: работа в торговом зале (магазин одежды и обуви)

1. В течение рабочего дня вы обязаны находиться в торговом зале и выполнять одну из обязанностей в соответствии с должностной инструкцией. Если вам кажется, что все обязанности на данный момент выполнены, спросите управляющего, что еще можно сделать.

Помните, что в торговом зале запрещается:

Стоять со скрещенными на груди руками, держать руки в карманах;

Теребить одежду, поправлять волосы, рассматривать ногти и т. п.;

Облокачиваться на кассовый стол или стены;

Рассматривать себя в зеркало;

Жевать жевательную резинку или употреблять любую пищу или напитки;

Иметь при себе и использовать мобильный телефон;

Иметь в подсобке мобильный телефон с включенным звуковым сигналом приема звонков;

Пользоваться городским телефоном на кассовом узле.

2. Одновременно в торговом зале находится определенное количество продавцов-консультантов. Вы должны согласовать между собой ваше местонахождение таким образом, чтобы один продавец был около входа, а другие были равномерно распределены по торговому залу. Продавец у входа встречает посетителя и начинает работать с ним. После его перемещения вглубь зала другой продавец-консультант должен занять его место.

3. Приветствует посетителя тот продавец, который находится ближе всех к входу в торговый зал (даже если он в этот момент занят с покупателем).

Приветствие происходит по следующей схеме:

1) установите визуальный контакт;

2) улыбнитесь;

3) скажите «Добрый день» (утро, вечер).

Дальнейшая работа с покупателем проходит в соответствии с базовыми стандартами обслуживания.

4. Для поддержания чистоты и порядка в торговом зале необходимо следить:

За аккуратностью выкладки товара в соответствии со стандартами мерчандайзинга;

За отсутствием посторонних предметов в торговом зале (мусора, упаковочных материалов, личных вещей продавцов-консультантов и т. п.);

За соответствием вашего внешнего вида стандартам внешнего вида.

5. В течение рабочего дня вам положены три перерыва для принятия пищи и технологические перерывы каждые два часа.

Если вам необходим технологический перерыв, вы обязаны предупредить управляющего (или коллегу по смене) и с его согласия можете отлучиться, но не более чем на 15 минут. Нельзя отлучаться из рабочего зала одновременно с другим продавцом-консультантом. Нельзя отлучаться на перерывы во время наибольшей загруженности магазина.

Прием пищи осуществляется 3 раза в течение дня:

С 10:30 до 12:00 в течение 15 минут;

С 13:00 до 15:00 в течение 30 минут;

С 18:00 до 20:00 в течение 15 минут.

Если прием пищи происходит в подсобном помещении, нужно убедиться, что запах пищи не проникает в торговый зал. Для этого нужно плотно закрыть двери в подсобные помещения и включить кондиционер (если есть) на полную мощность. Запрещены к употреблению сильно пахнущие продукты.

6. Если вы принимаете входящий звонок, скажите:

1) магазин «____________»;

2) ваше имя;

3) добрый день (доброе утро, добрый вечер).

7. Если вы назначены ответственным за склад, следите за тем, чтобы:

Товар был разложен/развешан в соответствии с правилами для склада;

В помещении склада были порядок и чистота;

Дверь на склад была закрыта.

8. При посещении магазина контролирующими органами сразу пригласите в торговый зал директора или лицо, его замещающее.

Если вам будут задавать вопросы, касающиеся работы магазина или компании, или любые иные вопросы, скажите: «Я сейчас приглашу директора, и он ответит на ваши вопросы».

Строго запрещается:

Давать личные телефоны руководителей или их заместителей, если их нет на месте;

Оставлять проверяющих без внимания, разрешать в одиночку передвигаться по помещению магазина;

Отвечать в таком же тоне на провокационные и оскорбительные замечания.

9. Если при выходе покупателя из торгового зала зазвенел аларм, сразу подойдите к покупателю и скажите: «Извините, сработала сигнализация. Давайте убедимся, что кассир снял все алармы с ваших покупок».

Если покупатель отказывается проверить наличие алармов на покупках или отказывается общаться с вами (выходит из магазина), немедленно позовите администратора.

10. Если покупатель просит вас сделать что-то, чего не разрешают правила трудовой дисциплины, скажите: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».

Если продавцы проходят обучение регулярно, уровень их подготовки выше среднего, а их количество невелико, можно внедрять стандарты через директоров и администраторов магазина (или наставников, если такая должность имеется). Эта процедура представляет собой совместное чтение и обсуждение стандартов, разъяснение деталей, иллюстрацию текста примерами из практики и ответы на вопросы.

Вне зависимости от выбранного метода нельзя останавливаться на достигнутом. После внедрения необходимо регулярно оценивать уровень знания стандартов, а также их фактическое применение на практике.

Пример 3. образец стандарта внешнего вида (салон сотовой связи)

Одежда продавца-консультанта содержит следующие элементы.

Рубашка делового стиля, хлопковая, голубая или светло-синяя (образцы цветов прилагаются), длинный рукав, аккуратно выглажена. Стрелки на рукавах рубашки не заглаживаются, на манжетах пуговицы. В кармане рубашки обязательно наличие черной или темно-синей фирменной ручки. Настоятельно рекомендуется смена рубашки один раз в сутки. Запрещаются : закатанные рукава рубашки, короткий рукав, запонки, иные цвета ткани, металлические пуговицы или кнопки.

Брюки делового стиля из тонкой шерсти черные или темно-серые (образцы цветов прилагаются), стрелки обязательны. Отвороты на брюках допускаются. Пояс черный с неброской металлической пряжкой. На поясе брюк отсутствуют аксессуары, как то: сотовый телефон, зажигалка, цепочка для ключей и т. п. Запрещаются : брюки-слаксы, брюки спортивного стиля, иные цвета или виды ткани, массивные металлические пряжки, наличие на поясе или в карманах посторонних предметов.

Фирменный галстук и булавка. Выдаются при поступлении на работу, являются собственностью компании. Рекомендуется химическая чистка галстука один раз в шесть месяцев. Запрещаются : иные другие виды галстуков и булавок. Отсутствие фирменного галстука и булавки рассматривается как суровое нарушение стандартов.

Ботинки и носки черные. Обувь делового стиля с продолговатым (овальным) мыском, из однородной кожи, на шнурках. Зимой сменная обувь обязательна. Запрещаются : ботинки с квадратным мысом, мокасины или ботинки на пряжках, высокие каблуки, наличие узора на коже обуви. Отсутствие зимой сменной обуви рассматривается как суровое нарушение стандартов.

Кадровая работа (делопроизводство и управление персоналом) стратегически важный участок в любой компании. Однако возникают вопросы. Например, такие: стоит ли создавать отдельное структурное подразделение, отвечающее за кадры? Или для этого достаточно выделить одного специалиста? Как изменить кадровую службу при слиянии компаний? И как в этом случае организовать работу ее сотрудников? Найдем ответы.

Первые шаги

Работа любой организации невозможна без подбора сотрудников, управления ими, ведения, учета документов. Решение этого вопроса - создание службы или отдела по управлению персоналом.

Однако если компания небольшая или только появилась, отдельное подразделение можно не создавать, возложив обязанности на главного бухгалтера или даже на рядовых сотрудников. Необходимо включить соответствующий пункт в должностные их инструкции и закрепить такое положение в трудовом договоре.

В каждой организации работа с персоналом строится по-разному. Поэтому процесс и система организации зависит от того, какие конкретные задачи будет необходимо решать кадровой службе.

Цели и задачи кадровой службы

Основанная цель - организация работы всех сотрудников, при которой данная компания будет наиболее эффективно работать. Среди основных задач можно условно выделить несколько направлений.

1. Во-первых, это организационная деятельность. Например, разработка, оптимизация штата.
2. Во-вторых, работа с персоналом: подбор, адаптация, мотивация работников, планирование карьеры и разработка обучающих программ.
3. В-третьих, учет, контроль, а именно организация оборота документов, ведение кадрового делопроизводства, учет рабочего времени, контроль соблюдения трудового права.

В зависимости от того, какие конкретно цели ставятся перед данным структурным подразделением, больше внимания будет уделяться тому или иному направлению деятельности.

Как распределить роли?

Способ организации работы, распределение обязанностей зависят от нескольких параметров. Во-первых, от целей и задач самой компании, во-вторых, от размеров компании. Так, например, на малом предприятии кадровая служба может быть представлена одним менеджером по персоналу, который ведет делопроизводство, осуществляет подбор и адаптацию персонала, когда это требуется.

Численность сотрудников малых предприятий не превышает ста человек, среди малых предприятий выделяются микропредприятия - до пятнадцати человек.

Если компания будет развиваться, и численность сотрудников будет увеличиваться, то имеет смысл создавать службу, состоящую из специалистов по кадровому делопроизводству и по управлению персоналом. При разделении обязанностей между специалистами их круг ответственности и обязанности не будут пересекаться. Но при необходимости разрешать сложные и проблемные вопросы они будут дополнять друг друга. Это будет способствовать эффективной и четкой работе.

При желании управление персоналом и ведение соответствующего делопроизводства можно поручить разным структурным подразделениям. Но при такой организации работы следует четко закрепить в локальных актах порядок взаимодействия отделов или департаментов.

Практический опыт показывает, что в больших компаниях удобнее разделить кадровую службу на несколько подструктур. Например, на отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел обучения персонала и т.д. Численный состав отдела зависит от различных явлений, в том числе и от политики компании, но обычно это не менее 4-6 сотрудников.

Как определить состав?

Как мы уже упоминали, состав работников, структура подразделения будут зависеть от сферы деятельности компании, ее размеров. Рекомендуем включить в состав следующих специалистов:

1. Во-первых, это руководитель, который возглавит эту структуру и обеспечит ее функционирование.
2. Во-вторых, специалист по персоналу. Он изучает рынок труда и организует собеседования, тестирования при приеме на работу.
3. В-третьих, инспектор по кадрам, осуществляющий ведение профильного делопроизводства.

При необходимости в состав службы можно включить юриста (специалиста) по вопросам трудового права, архивариуса. Дополнительно привлекают ответственного за ведение системы хранения и учета документов организации, делопроизводителя, ответственного за обработку и учет корреспонденции, создание справочной базу документов организации.

Если юрист в компании помимо курирования своей основной деятельности (в том числе и вопросов трудового права) ведет кадровое делопроизводство, то лучше оформить это как работу по совместительству. Речь про двойное подчинение: руководителю юридического отдела и руководителю службы персонала. Это, обеспечит единообразие при ведении кадрового делопроизводства, дополнительный контроль со стороны главного юриста компании.

Следует иметь в виду, что какая бы система организации не была выбрана, сама процедура создания этой структуры не измениться.

Упрощенный алгоритм создания кадровой службы:

· Направление служебной записки, обосновывающей необходимость создания кадровой службы, на имя руководителя организации. В качестве приложения к такой записке прилагается расчет численности работников кадровой службы, а также организационная структура кадровой службы.

· Отражение численного состава работников кадровой службы в штатном расписании;

· Издание руководителем компании приказа о создании кадровой службы и приказа о назначении ее должностных лиц;

· Утверждение руководителем организации Положения о кадровой службе.

Как быть при слиянии компаний?

Если в вашей компании происходит реорганизация в форме слияния или присоединения другого юридического лица (Ст. 57 ГК РФ), то кадровая служба новой компании может быть создана по схеме, о которой мы говорили выше, с учетом особенностей «старых» кадровых структур.

Пример

По решению собственника имущества произошло слияние ЗАО «Цветовод» и ЗАО «Цветочный базар» в одну компанию. Перед руководством новой организации встал вопрос - как выстроить единую кадровую структуру. Дело в том, что в ЗАО «Цветовод» был отдел кадров, в состав которого входил, делопроизводитель, инспектор по кадрам, специалист по охране труда и юрист по трудовым спорам, а подбор сотрудников осуществлялся с помощью кадровых агентств.

А в ЗАО «Цветочный базар» работали специалисты по подбору персонала, менеджеры по организации профессиональной переподготовки и обучению работников, специалисты по корпоративной культуре, менеджеры по социальным вопросам, а делопроизводство вели специализированные компании по отдельным договорам.

В итоге генеральный директор новой компании решил, что будет создана кадровая служба, состоящая из двух отделов – отдела по управлению персоналом и отдела кадров. В отдел управления персоналом будут переведены специалисты из ЗАО «Цветочный базар», а в отдел кадров - специалисты ЗАО «Цветовод». Возглавят отделы их прежние руководители (на правах заместителей), которые будут подчиняться непосредственно начальнику кадровой службы, назначенному генеральным директором.

Обратите внимание, что в случае слияния компаний и образования нового юридического лица отношения с работниками с их согласия продолжаются (ст. 75 ТК РФ). О том, как при этом уведомить персонал о предстоящих переменах мы рассказывали в № 5, за 2009 г.

Кадровая служба на аутсорсинге

В последнее время многие российские и иностранные компании, имеющие собственные представительства в России, начали передавать функции кадровой службы на аутсорсинг. Как показывает практика, этот инструмент позволяет существенно сократить издержки на ведение кадрового производства, избежать рисков при проверках трудовых и налоговых органов (риски берет на себя компания-провайдер), и в целом, вести бизнес более эффективно. Сотрудники отдела персонала при этом не тратят время на рутинные процессы и имеют возможность заняться решением стратегических задач, кроме того, кадровое администрирование на аутсорсинге позволяет развивать корпоративную культуру, удерживать и мотивировать персонал, правильно выстраивать систему оплаты труда, что в результате ведет к снижению текучести кадров.

Часто услуга комплексная – бухучет, расчет заработной платы, кадровое делопроизводство. Поскольку провайдер работает с массой клиентов, в его активе уже сформированы универсальные решения для различных типов бизнеса клиента. Это позволяет предприятиям все чаще обращаться за услугами в специализированные компании.

А как у вас?

Мы спросили наших читателей:

Какова структура кадровой службы в Вашей компании? Сколько сотрудников в нее входит и как распределяются между ними обязанности?

Наталья Васильевна, начальник отдела кадров, автотранспортное предприятие (таксомоторный парк)

– Нас в отделе кадров шестеро – на семьсот работников. Структура следующая: в отделе два сектора: первый - подбора и обучения, второй - учетной документации. В первом секторе один специалист по кадрам, который занимается подбором, повышением квалификации и аттестацией сотрудников. Во втором – два инспектора по кадрам (один оформляет прием-перевод, направление на медосмотры, а другой – увольнение и отпуска); табельщик, который заполняет первичные табели для бухгалтерии; делопроизводитель, который оформляет дисциплинарные взыскания и документы для архива. Есть еще начальник отдела кадров (это я) для общего руководства отделом и взаимодействия с ФМС, ПФР, ФОМС, военкоматом. У нас большая текучесть кадров, поэтому пришлось разделить функции, и теперь мы справляемся с работой.

Ирина, менеджер по персоналу, коммерческий банк

– Наш банк небольшой, всего 250 сотрудников, и на кадровой работе я одна. Занимаюсь подбором персонала и веду весь кадровый документооборот. Два раза в месяц сдаю отчеты для бухгалтерии – формирую в программе и прилагаю к каждому отчету копии первичных документов – приказы и основания к ним. Разрабатываю или корректирую локальные нормативные акты.

Татьяна, директор по персоналу, аптечная сеть

– Мы полностью передали кадровый учет и расчет заработной платы, на аутсорсинг консалтинговой компании и очень довольны! Получилось дешевле, чем держать в штате кадровиков и бухгалтеров по этому направлению. В нашей службе персонала остались отдел обучения и развития, отдел по внутрикорпоративным коммуникациям, комиссия по корпоративной этике, юрист.

Аутсорсинговое подразделение BDO

Из года в год перед квартальным или годовым отчетом главбух задерживается на работе, а дома сидит за компьютером вечерами и по выходным. Но действительно ли так велик объем работы?

Руководители наравне с собственными обязанностями тянут работу своих же подчиненных. Причины бывают совершенно разные. Например, нерациональное распределение функций внутри коллектива. Главбух будет вынужден брать на себя дополнительную работу, если подчиненные не поспевают выполнять поручения. Или, возможно, работники не обладают достаточной квалификацией и им страшновато доверить даже рядовые задачи. И наконец, многие главбухи превращаются в нянек из-за своей почти маниакальной боязни потерять над коллективом власть.

Я расскажу, как добиться максимального результата, не тратя при этом лишнего времени.

Как с умом делегировать полномочия

Ответственность всегда несет только один человек - главбух. Но без налаженной системы делегирования полномочий и контроля невозможен эффективный рабочий процесс. Согласитесь, смешно даже предполагать, что главбух ежедневно будет перепроверять каждую операцию. Именно поэтому важно правильно распределить весь функционал отдела бухгалтерии между сотрудниками. Так, чтобы за участок отвечал конкретный человек.

Для начала нужно решить, сколько вам нужно заместителей. Здесь все зависит от объема и специфики работы. По общепринятым нормам один руководитель способен эффективно управлять в среднем пятью подчиненными. Поэтому если отдел насчитывает 10-12 человек, то у главбуха в идеале должно быть два зама.

Через своих заместителей нужно организовать оперативную работу на всех участках. А за собой оставьте генеральные, конфиденциальные и особо сложные задачи. По сути, вы не должны заниматься текущей работой. Всю функциональную нагрузку нужно переложить на рядовых сотрудников. Но только не в хаотичном порядке. Обязательно выработайте систему.

Ориентируясь на ежедневный объем банковских выписок, решите, скольким специалистам нужно поручить их проведение. В небольшой компании скорее всего будет достаточно одного работника. Если так, вам не придется каждый раз выяснять, кто разносит выписки по счетам. И в отделе будет порядок - вы и коллеги других подразделений достоверно знают, кто должен запросить у банка дубликат платежки, если какая-то из них затерялась.

Схожий подход нужно применять и к более проблемным участкам. Тут опять же все зависит от количества работы. Вот, к примеру, начисление зарплаты правильнее доверить двум-трем специалистам. Они будут самостоятельно распределять между собой обязанности по подсчету премий, больничных, отпускных и иных выплат. Шефство над этой группой поручите вашему заместителю по труду и заработной плате. Тогда не вы, а он будет проверять правильность начислений выплат.

И обязательно поручите заместителям перепроверять те бухгалтерские счета, которые ведут непосредственные исполнители. Если составлять баланс ежемесячно, то ошибки в работе будут выявляться сразу и не накопятся к концу отчетного периода. А значит, у отдела останется достаточно времени, чтобы их исправить.

Таким образом, в отделе будет сформирована система работы, при которой за каждую операцию несет ответственность конкретный сотрудник. Допустим, он ежемесячно отчитывается вышестоящему руководителю о проделанной работе. А тот в свою очередь докладывает вам, все ли в порядке на вверенных ему участках.

Кроме того, делегирование полномочий - это всегда верный способ мотивировать сотрудников. Поделив обязанности между всеми, вы предоставляете сотрудникам возможность отвечать за свои идеи и решения, а значит - самореализовываться.

Способы контроля подчиненных

Как лучше контролировать подчиненных

Для многих контроль - это непосредственное наблюдение за работой сотрудников, которое преследует единственную цель: найти промах и наказать. Но такими методами поддержать дисциплину и достичь результативной работы не получится. Так как же контролировать своих подчиненных, чтобы не стать тираном?

Успешным контроль может стать, если вы, как руководитель, своевременно поставили сотрудникам цели и обозначили приоритеты. То есть каждый работник четко понимает, какого результата от него ждут, каким образом его будут оценивать, что входит в зону его ответственности и полномочий. Заранее оговорите, какие решения он может принимать самостоятельно, а какие только после совета с вами. Обязательно нужно сказать и о сроках выполнения работы. После этого для каждого сотрудника можно выбрать необходимый способ контроля. Все они приведены в таблице (см. выше. - Примеч. ред. ).

Что вам самим мешает полагаться на подчиненных

О ЛЕКТОРЕ

Возможно, вы остерегаетесь делегировать полномочия сотрудникам, ссылаясь на их недостаточную компетентность. Вспоминается негодование одного главбуха, который на мои советы отреагировал следующей репликой: «Да как же я могу без оглядки доверить своим подчиненным работу, если они до сих пор не в курсе, что мы должны оплачивать работнику первые три больничных дня, а не два». Опасение вполне оправданно. Но здесь нужно выяснить, почему ваши сотрудники допускают в работе такие критичные ошибки? Может быть, кадровые возможности подразделения не отвечают реальному объему поставленных задач? Тогда такое делегирование и самый строгий контроль не решат проблему. Набирайте еще сотрудников. Но порой достаточно по-другому организовать работу или просто сократить лишние незначительные функции. Кстати, в этом лучше всего помогут сами сотрудники, которые видят рабочий процесс изнутри и знают, без какой работы вполне можно обойтись. Ваша задача, как руководителя, все это исправить.

Чтобы профессионализм персонала держался на нужном уровне, раз в полгода заказывайте корпоративные семинары. Ведь чаще всего бухгалтеры пропускают изменение только из-за того, что не могут найти время для чтения периодики. Кроме того, регулярно проводите тестирование сотрудников. Да, снова остро поднимается вопрос времени. Но, согласитесь, лучше выяснить, какие ошибки бухгалтер допустил в тесте, чем исправлять их по факту.

Хуже всего, если отказ делиться полномочиями граничит со страхом обнаружить рядом с собой конкурента, соперника. Очень многие из нас боятся выпустить из-под контроля самые пустяковые операции, остерегаясь потери власти в целом. Давайте разберемся, почему же так происходит.

В первую очередь из-за неуверенности человека в своих силах и профессиональной компетенции. Во вторую - из-за отсутствия доверия к сотрудникам. Но, как мы уже выяснили, руководитель, который не верит в подчиненных, обречен тратить массу лишнего времени, перепроверяя каждый их шаг. Кроме того, в таком отделе всегда будет царить атмосфера недоверия и обиды. Ведь руководитель не осознает, что своими же руками создал самый неудобный формат работы и взаимоотношений внутри коллектива.

Недоверие руководителя мешает работникам реализовывать свои амбиции, раскрываться и совершенствоваться на работе. Да и вообще свободно чувствовать себя в кабинете каждый день.

Важно помнить, что делегирование полномочий - это не потеря контроля, а лишь передача его другим. В конце концов, зачем руководителю подчиненные, которые не могут его разгрузить?

И еще: не бойтесь признавать, что какую-то работу сотрудники могут выполнить лучше, чем вы. Это никак не опустит вас в глазах подчиненных. А напротив, поможет им чувствовать себя на своем месте и видеть интерес в профессии.

10 золотых правил контроля сотрудников

1. Предварительно оговорите с сотрудником, как вы будете его контролировать.

2. Контролируйте ответственных за участок, а не непосредственных исполнителей.

3. Перепроверяйте работу с установкой: ищу результат, а не ляпы.

4. Если по итогам проверки выяснилось, что все сделано правильно, хвалите подчиненных.

5. Старайтесь, чтобы критика подчиненных принесла положительные результаты.

6. Высказывая замечание, описывайте ошибку. Не нужно давать свою личную оценку.

7. Если работник не справляется, вместе решите, что ему может помочь.

8. Нельзя отчитывать подчиненных в присутствии третьих лиц.

9. Критикуйте сотрудников твердо, но старайтесь сохранять спокойствие.

10. Контроль не должен быть чрезмерным и нарушать спокойную атмосферу в отделе.

Каждый грамотный руководитель обязан уметь правильно распределять обязанности между своими подчиненными. Только в этом случае вверенная ему структура (компания, отдел, цех) будет работать исправно и достигать желаемых результатов. В данной статье будет подробно рассмотрен термин «распределение обязанностей», принципы и практические рекомендации, связанные с ним.

Общие положения о данном термине

Нужно понять, почему руководителям важно уметь распределять обязанности. Стоит пойти от обратного: если начальник не может грамотно распределить задачи между подчиненными, каждый не будет заниматься своим делом - наступит путаница, которая заметно усложнит рабочий процесс и тогда общая цель (в хорошей компании подчиненные работают на одну корпоративную цель) либо будет достигнута нескоро, либо не будет достигнута вообще.

Если же начальник правильно раздал обязанности сотрудникам и каждый из них четко знает то, что ему нужно делать и что лучше не затрагивать, нужные результаты будут довольно быстро достигаться.

Теоретически, если управленец умеет работать с небольшим коллективом, то он сможет справиться и с крупным - нет разницы между тем, раздавать обязанности 200 людям или 20. На практике все иначе: у компаний разных масштабов есть свои особенности в распределении обязанностей.

В небольших организациях один сотрудник может справляться сразу с несколькими обязанностями (совмещать должность бухгалтера и финансиста, например), ведь объем нагрузки это позволяет.

В крупных фирмах, где через одного человека проходит огромное количество информации, лучше нанять на должности финансиста и бухгалтера двух разных людей. Так удастся увеличить эффективность работы сотрудников.

В итоге распределение полномочий подразумевает определение не только масштаба полномочий тех или иных сотрудников, отделов, но и конкретные описания этих задач. Например, распределение обязанностей по охране труда подразумевает, что каждый из сотрудников, трудящихся на предприятии, будет соблюдать в своей сфере технику безопасности: электрики не будут ремонтировать включенные в сеть приборы, токари не станут трогать руками лезвие на полном ходу. Это основа основ.

Пример распределения

Распределение обязанностей касается работников разных уровней. Задачи у руководства фирмы и у исполнительного персонала могут быть (чаще всего так и есть) совершенно разные. Чтобы лучше это понять, стоит рассмотреть обязанности работников сети магазинов.

Что должен выполнять генеральный директор организации?

1. Разрабатывать план развития фирмы на будущее совместно, например, со своими партнерами, если они есть.
2. Решать вопросы привлечения дополнительных инвестиций.
3. Руководить начальниками, располагающимися в иерархической лестнице ниже его.

Какие обязанности у директора по разнице?

1. Обеспечение грамотной логистики.
2. Обеспечение бесперебойной работы объектов сети в техническом плане.
3. Открытие новых объектов сети.
4. Анализ эффективности работы отдельных магазинов организации.

Чем занимается коммерческий директор?

1. Определяет ассортимент продукции сети.
2. Организует разработку стандартов размещения продукции в магазинах.
3. Добивается поставок на наиболее выгодных условиях. Работает с поставщиками продукции и оборудования.
4. Поднимает уровень продаж при помощи проведения рекламных кампаний.

О распределении обязанностей администрации, то есть руководящего состава, будет рассказано подробнее далее.

Обязанности финансового отдела:

1. Распределение финансовых потоков.
2. Ведение финансового учета.
3. Работа с налоговой службой.
4. Расчет наиболее выгодного уровня цен на различные категории товаров.

Есть также сотрудники, которые непосредственно работают на торговых точках, обслуживают клиентов и выполняют свои обязанности, которые описаны в их должностной инструкции.

Должностная инструкция

Все обязанности работников прописаны в должностной инструкции. Этим документом всегда нужно руководствоваться при выполнении рабочих задач, потому что некоторые поручения начальства могут не соответствовать написанным положениям.

Подобные инструкции составляются на основе государственной системы документационного обеспечения управления, которая устанавливает обязательные для всех требования к составлению документов, касающихся управления персоналом и организации работы.

Также у должностной инструкции есть еще несколько побочных задач:

1. Исключение конфликтных ситуаций в коллективе. Благодаря этому улучшается психологический климат в команде и повышается эффективность работы ее членов.
2. Разгрузка сотрудников, которые негласно выполняют дополнительные обязанности.
3. Создание комфортной обстановки для руководителей, которые, благодаря наличию должностной инструкции, точно знают, с кого и за что можно спросить.
4. Аналогично для сотрудников. Они будут знать, за что и кто с них может спросить.

Что содержит стандартная должностная инструкция:

1. Общие положения. В данном пункте описывается сфера деятельности, в которой в дальнейшем предстоит работать специалисту на данной должности. Также в нем содержится перечень документов, которые регулируют осуществление обязанностей работника.
2. Функции. Этот раздел содержит положения, которые устанавливают направление деятельности сотрудника.
3. Обязанности. Описываются задачи, которые предстоит выполнять гражданину, занимающему ту или иную должность.
4. Права. Соответственно, описываются права, которыми обладает сотрудник на том или ином рабочем посту.
5. Ответственность. В данном подразделе документа описывается, что грозит сотруднику, если он не справится с выполнением порученных ему этим же документом обязанностей или не реализует предоставленные ему должностной инструкцией права.

Приказ о распределении обязанностей между руководящим составом выпускает генеральный директор организации. Иными словами, так обозначаются полномочия тех, кто представляет главного управляющего на различных направлениях. Осуществляется распределение обязанностей заместителей гендиректора.

Составление должностной инструкции

Выбор сотрудника, которого назначат ответственным за составление должностной инструкции, зависит от масштаба фирмы, то есть не только от финансовых оборотов, но и от количества сотрудников, которые в ней трудоустроены.

При этом тех, кто работает по контракту, учитывать не нужно. Их обязанности и так определены в заключенном соглашении.

Если компания, для которой составляется данный документ, большая по размерам и состоит из множества структурных отделов, то руководитель каждого из подразделений сам составляет инструкцию для своих подчиненных. Например, приказ о распределении обязанностей по охране труда выпускает директор, отвечающий за охрану труда на предприятии.

Как лучше разбить компанию на отделы, чтобы руководителям удобнее было распределять обязанности между своими сотрудниками, будет описано далее.

Если компания маленькая и в ее штате трудится не более 25 человек, то можно доверить составление инструкции специалисту кадрового отдела. Таким образом, в задачи последнего будет входить не только ведение трудовых книжек и составление штатного расписания, но и составление такого документа, как должностная инструкция.

Методы распределения по отделам

Обязанности по различным структурам компании могут распределяться минимум по пяти различным принципам, описанным далее.

1. Принцип разделения отделов на основе равных по численности групп. Данным принципом при распределении обязанностей между сотрудниками руководствуются, когда штат компании состоит из работников, чьи профессиональные навыки не отличаются, при этом, для выполнения той или иной задачи требуется строго определенное количество сотрудников.
2. Принцип, базирующийся на основных функциях отделов. Пожалуй, это самый популярный принцип, который используют при распределении обязанностей между отделами. Отделы формируются, исходя из задач, которые им предстоит выполнять: производственные задачи, маркетинговые, кадровые или финансовые.
3. Территориальный принцип. Им руководствуются, когда отделы находятся на различных территориях (в разных районах, например).
4. Принцип, по которому распределение обязанностей руководителем между отделами осуществляется в зависимости от выпускаемой продукции. Этот принцип разделения обязанностей очень популярен на быстро развивающихся предприятиях, которые постоянно расширяют производимый ассортимент товаров. Благодаря ему исключается путаница между отделами и каждый из них становится фактически небольшим предприятием внутри фирмы.
5. Принцип, основывающийся на предпочтениях потребителя. Чаще всего он применяется в сфере предоставления услуг, где клиенты (возможно, даже косвенно, но все же) играют решающую роль в функционировании компании.

Какой принцип применять каждому руководителю у себя в компании - дело исключительно индивидуальное.

Профиль должности

Чтобы грамотно произвести распределение обязанностей сотрудников, нужно составить для каждой из должностей так называемый профиль, который содержит информацию о том, что должен знать и уметь работник, занимающий данный пост.

Обычно этот профиль содержит навыки, личные качества и знания, которыми обязан обладать гражданин, чтобы занимать ту или иную должность.

Чтобы лучше понимать, о чем идет речь, стоит вернуться к примеру о сети магазинов и составить профиль должности, например, для консультанта торгового зала в данной компании.

Что должен знать сотрудник, который претендует на эту должность?

1. Базовую информацию о самой компании.
2. Признаки, характеризующие данный бренд.
3. Ассортимент товаров, которые можно найти в магазине.
4. Трудовые обязанности.
5. Правила обслуживания посетителей объекта.

Что обязан уметь сотрудник, претендующий на должность консультанта торгового зала в данной сети магазинов?

1. Общаться. Если человек не может грамотно связать двух слов, как ему взаимодействовать с клиентами для извлечения выгоды?
2. Продавать. Если консультант в торговом зале не умеет продавать, какая выгода от него копании?
3. Работать в команде. Как уже было сказано выше, сотрудники в хорошей компании работают на достижение одной корпоративной цели, а в данной ситуации без командной работы не обойтись.

Иногда в профиль сотрудника включают информацию о том, что он хочет и что он сможет. Первое - для предоставления ему какой-либо мотивации (уметь правильно мотивировать - еще одна важная задача управляющего), второе - для определения его потенциала.

Оценочные листы

Имеет непосредственное отношение к распределению должностных обязанностей, но как узнать, подходит ли данный кандидат на ту или иную должность? Справится ли он с вверенными ему обязанностями? Для этого существуют оценочные листы.

С их помощью, как понятно из названия, проверяется, насколько кандидат на должность соответствует предъявляемым требованиям. Каждое умение (например, умение продавать, общаться и т. д.) оцениваться по определенной шкале от минимального результата до максимального.

По итогу подсчитывается суммарный балл, и результаты отправляются сотрудникам, которые принимают решение о найме на работу.

Примеры оценки навыков

Например, умение общаться для консультанта может оцениваться следующим образом:

• 1 балл: затруднительно вступает в контакт, предпочитает монолог диалогу, ко всем контактирующим с ним лицам имеет одинаковый подход;
• 2 балла: легко вступает в контакт, чаще использует диалог в качестве формы общения, по большей части подстраивается под характер собеседника;
• 3 балла: легко вступает в контакт, использует для общения диалоги, умело владеет навыками психологии общения.

Как выглядит оценочная характеристика умения продавать:

• 1 балл: знания о продукте и представляемой компании ограничиваются лишь необходимым минимумом, первым в зале на контакт не идет, чувствует напряжение, в сложных ситуациях не следует стандартам, прописанным в инструкции, отдает инициативу в диалоге с покупателем, не способен работать с сомнениями и возражениями, которые высказывает покупатель, легко выходит из себя, результат продаж за определенный период ниже среднего;
• 2 балла: использует знания о продукте и компании, содержащиеся в методическом пособии, своевременно получает новую информацию, по большей части проявляет инициативу в диалоге с покупателем, сам начинает общение, в зале активен, выясняет потребности клиентов при помощи вопросов, активно взаимодействует с покупателем на протяжении всего периода продажи товара или услуги, в сложной ситуации не теряется, профессионально подходит к решению конфликтов, результат продаж за определенный период средний;
• 3 балла: хорошо знаком не только с информацией о продуктах данной компании, но и с товарами конкурентов, своевременно получает новые знания, изучает дополнительную литературу, при общении с клиентами берет инициативу на себя, подробно выясняет детали, которые требуются клиенту, грамотно описывает те или иные товары, активно работает с покупателем на всем периоде продажи, хорошо находит выход из сложных ситуаций, предупреждает возникающие конфликты, лидер по продажам за определенный период.

Итог

Подводя итог теме распределения полномочий, стоит обозначить положения, которые описываются в данной статье, при помощи тезисов:

1. Каждому руководителю нужно уметь распределять обязанности между подчиненными, чтобы вверенный отдел или компания в целом работали лучше и без организационных проблем.
2. Каждый сотрудник должен иметь строго определенный перечень прав, обязанностей и уровень ответственности за нереализацию прав и невыполнение обязанностей. Этот перечень и уровень обозначены в должностной инструкции.
3. Приказ о распределении обязанностей между руководящим составом выпускает гендиректор. Таким образом, именно главный управляющий в целом определяет задачи каждого сотрудника. Почему? Потому что распределением обязанностей между заместителями занимается он.
4. Должностную инструкцию составляет либо руководитель отдела в крупной компании, либо сотрудник кадрового аппарата в небольшой фирме. Например, приказ о распределении обязанностей по охране труда выпускает начальник отдела по охране труда.
5. Отделы в компании, для удобства распределения полномочий внутри них между сотрудниками, могут делиться по пяти принципам: равенству численности групп, выполняемым функциям, территориально, в зависимости от выпускаемой продукции, в зависимости от предпочтений клиентов.
6. Чтобы удобнее распределять обязанности между должностями, составляется профиль должности, в котором содержится информация о том, что должен знать и уметь сотрудник (иногда - что сможет и что хочет работник).
7. Все критерии оцениваются при помощи особого документа - оценочного листа, который определяет, можно ли поручать данному сотруднику ту или иную обязанность или нет.

Еще раз стоит напомнить, что распределение функциональных обязанностей - важнейшая часть организации работы не только какого-нибудь отдела, но и фирмы в целом, потому что именно благодаря распределению задач каждый сотрудник четко понимает, что от него требуют, и старается достичь поставленной перед ним цели.